[科技资讯] Moka创始人赵欧伦：数字化时代，组织活力以创造者为本

我们会发现变化来得越来越快。在推进人工智能的过程中，变化的速度超出了我们之前的想象。在这种情况下，每个组织都应该保持组织活力，只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变革。

作者:赵欧伦，方媛创始人

我有理工科背景，也有技术背景。我更愿意先把我整个信息的逻辑介绍给你，让你在听到具体案例和内容的时候有更清晰的认识。

首先，我会看一看我们的整体宏观趋势，无论我们在经济社会发展过程中看到了什么趋势，人力资源行业带来了什么变化。我们会发现变化来得越来越快。在推进人工智能的过程中，变化的速度可能会超过我们之前的想象。

在这种情况下，当趋势变化越来越快时，每个组织都要保持组织活力，只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变化。

最后，我想和你分享面对未来的不确定性和变化，我们能为你做些什么，因为组织的活力是如此重要。

变化和趋势:从劳动力驱动到创造力驱动

所以，我们先来看一些现象。古典经济学中有一个生产函数。

我们的国民生产总值y等于a(综合技术水平，包括管理水平、劳动力素质、引进先进技术等。)乘以几个生产要素，包括l(劳动力)和k(投入资本)。借助这样一个经典公式，我们可以看出，中国过去的经济发展有几个点是很难在短时间内培养的。比如企业家的培养需要时间、教育、创新等等。

所以以前国内经济发展的几个驱动因素都是房地产，因为我们大量利用土地资本。同时，我们有大量的劳动力。过去，我们的经济增长背后是所谓的劳动密集型。

在这几点上，我们曾经有很好的供给，但是在这个生产函数中，我们并没有把过多的精力放在综合技术水平、生产效率、A上，因为技术创新是一个缓慢的努力，我们可能在企业家的人才培养上做得有限。在此之前，我国经济的主要驱动力是国有企业，民营企业的兴起和发展发生在近几年。

在这个过程中，有几点发生了变化。以前，我们有一个经典的独生子女政策，这导致我们生产函数中的劳动力供应越来越少，这使得我们越来越难以不断提高生产率，增加国内生产总值，保持高增长。

最近贸易摩擦很激烈，围绕三个关键点:一是知识产权；二是对国有企业的补贴；第三，如何监督监控好事情，之后再去执行。

为什么美国如此重视知识产权？本质上是担心中国在生产效率方面一直在不断引进世界上很多先进技术。随着知识产权保护越来越严格，如果国内发展还想保持高速增长，就要在A上下大功夫，也就是我们自己的科技创新，这也是为什么政府一直在给这边提供改革，需要改革的是我们的生产效率。

与此同时，我们也看到了劳动力供给的变化，这与我们正在做的人力资源行业密切相关。整个人口结构正在发生巨大的变化，而且这种变化趋势会越来越快，就像我刚才说的那样。正如你所看到的，我们整个劳动力在20世纪80年代非常年轻。当时我们的中位年龄是22岁，到2015年是35岁。到2050年，预计会超过40岁。

劳动力供给形式将发生巨大变化。每个企业未来的运营应该玩什么样的策略？凭什么样的组织？怎么用人？会有很大的变化。我认为这种趋势会越来越快地改变，我们可以看到这种趋势，每一波红利都在消退，每一项新兴技术都在上升。

变化与趋势:2019年人力资源领域的10个关键词

在这个大趋势下，我们想和大家分享的是，人力资源行业还在发生什么变化？

今年我们抓住了人力资源领域的十个关键词。第一个是绝对的政治正确，就是我们和任何一个人力资源同行交流的时候，大家基本都会提到业务驱动。人力资源必须为企业服务，组织为战略服务。每个人力资源应该做的不是我们拥有自己的专业模块，而是我们如何利用我们的专业知识来增强组织战略。这是大家今年全年都在提到的。我相信可能是因为整个经济环境越来越差，人们对战略越来越重视，这是有对应关系的。

第二个提到较多的人力资源是员工体验。这和我之前铺的趋势有关。由于我们的劳动力供给越来越少，整个就业市场的两端曾经是买方市场，企业主的权力更大，所以我们选择人才。今年有1100万新生儿，然后1500万，新生儿数量像悬崖一样下降。在雇佣关系中，企业成为弱势群体，员工可能有更多的选择。在找工作的时候，他们会更关注自己需要什么样的生活方式，更关注自己在这里是否得到了价值实现和自己的诉求。

三是数字化。这些90后、90后的年轻人，来到中国职场后，成长为互联网土著，习惯了上班不记笔记。以前用钢笔和书，95后用网上文档，比如印象派笔记或者有道笔记。哪个企业能把握数字化办公的趋势，哪个企业能把握最好的员工，能真正做好员工体验，让员工觉得你是时代前沿企业，觉得你是现代企业，而不是被时代抛弃。

除此之外，在不断变化的环境中，人力资源还提到了什么？我们发现敏捷、激活、协作、学习能力、提炼、价值创造，包括我们做人力资源的运营方式，等等。

面对快速的变化，组织必须有活力

刚才我给大家讲过这样的变化和趋势，我们也发现历史经验证明，有些企业如果没有把握住组织的生命力，可能跟不上时代的变化，而那些组织能够保持灵活性、活力和敏捷性，从而能够跨越趋势的变化。

接下来分享一下对组织活力的理解。我们将组织活力定义为在以顾客价值为中心的内部和外部环境中生存和发展的能力

组织活力以交付客户价值为中心，我们将其定义为组织生存和发展的能力。分为三个部分。第一，它的底层和基石是这个企业的使命、愿景和价值观，也就是所谓的文化部分。还包括大家都懂的战略和业务，因为一个企业为什么存在，比如阿里在世界上没有难做的生意，这是他整个公司的战略，或者说是他想解决的社会问题。包括moka在内，我们的使命是赋予企业的人才战略权力，通过技术和产品帮助企业取得成功。这些都是出发点，带来我们的战略和方向，我们认为这是组织生命力中最重要的。

然后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，我们的愿景是什么，我们选择什么样的人才。你的人才和组织架构是第二层，最后是你的管理体系，你的一些政策，薪酬体系，日常业务管理。很多企业经常说我要打造自己的组织活力。从管控政策出发，每两周开一次全员会议，并不能从根本上增强一个企业的组织活力。核心是打好基础，建好中间层，然后用制度和方法固化。

同时，组织活力还有什么可以做好的？

首先，组织活力需要以价值为中心，这告诉我们，人们越来越关注创造价值，而不是简单地为了生存而找工作。因为根据马斯洛的定义，当你的资金达到一定程度的安全时，更多的后续自我激励是通过价值的实现，所以企业要想保持活力，最终必然导致价值创造；第二，我们可以看到，这个企业需要以人为本。如果不关注这些人或者人的状态，就很难有活力，就会导致人的小梦想大理想被打破，这个网络也未必编织得好。

此外，开放共享的土壤将有利于组织活力的增长。我们有两种方法来扩大公司组织活力的表现。一是不断引入变化。我们看到阿里，包括美团，经常会进行重大的组织调整。保持这种不断的变化，其实是一种保持组织活力的方式。因为它永远是新的、变化的，这个组织永远有学习的能力和重新开始的感觉。

还有就是自我批评，或者说自我批评。因为只有做自我反思才能不断迭代，如果你停止发展，如果你不再做自我批评和成长，你很难前进。所以组织也需要不断的完善和迭代自己，需要自我迭代和自我批评的精神。

最后，组织活力的表现是什么？它应该是一种具有目的性、敏捷性和不断创新的精神面貌和形式，是组织生命力的土壤、放大器和体现。

具体来说，我来说说为什么组织活力这么重要。我从一个正面案例给大家分享一下。我想说的公司是华为。无论是寻找这样的土壤，还是使用这样的放大器，都帮助他们实现了一个又一个的业务跨越。

首先，以价值为中心，在座各位都知道，华为的企业文化很简单，叫做以客户为中心，以奋斗者为导向，坚持长期艰苦奋斗。任总裁的每一次讲话，包括企业的工作，都深刻体现了以客户为中心的观点。文化如此简单，华为从上至下的文化实践着以客户为中心的价值。

同时，华为也很关心大家。比如华为提到让听到枪声的人做决定，其实是关心这个人是什么样的人，这个人是什么样的状态。只有前线战士听到最大的声音才能做出最好的决策，不仅赋予决策权，还能培养华为所有新员工。有一对一的辅导机制。每个导师都是华为2-3年的干部。他不仅会对这些新人进行商业知识的训练，还会对他们进行思想的训练。这些人的职业发展规划，工作理念和习惯的修正和统一，他们关注最小的业务单元和每一个个体。

而且他们也提倡开放共享。当他们需要内部共享信息时，他们会很快做到。他们的内部财务共享中心系统可以在11天内产生整个年度报告的初稿。我们知道财务数据在你的战略规划和商业决策中起着非常重要的作用，所以那些需要了解这些财务数据的人只需11天就可以知道他们需要的信息。事实上，他们实现了信息的高速流动，并尽可能地共享信息。

引入变革，如何通过引入变革来提高组织活力？我们都知道华为有一个销售政策叫非属地机制，也就是说，你来华为销售，不能去你的户籍办公室，也就是你的家乡，但一定要去一个你不熟悉的城市锻炼。这是一线销售干部。第二，在人力资源晋升过程中，一定要看干部是否做过其他业务线，其他职能，海外经历，在其他地区工作过，在最困难的情况下打过胜仗，才能晋升。不断的给组织引入很多变化，甚至在高层有一个轮岗方案，从头到脚，整个华为都在频繁的变动，引入一个轮岗变化的机制。这也给他们庞大的组织带来了很多活力。

自我批评。我们知道2018年初有一个很有意思的新闻，是一封全体员工的内部通知信，有10篇文章直接批评了任，最后的结论是任实际被罚款100万，包括当时的三位轮值CEO，每人被罚款50万。他们的自我批评不仅在口号上，而且在实际操作中。他们开了个批判会，叫凤凰会。同样的理念，就是只有面对自己犯下的问题和错误，才能反思自己，东山再起，才能前进。

我们可以看到，华为在刚才提到的这几只手里都做了正确的动作，华为带来的结论和现象也是一只舞动的大象。一个大公司，几万人，几十万个公司，很难穿越所有的时代，或者说能灵活的跳舞。事实上，华为已经从传统通信行业走向移动终端和业务，华为的云后续，包括他们未来物联网和5g的整体发展。我们可以看到这样的公司有不断创新和自主创新的能力，能够把握一个又一个时代的变化。

我们相信它之所以能抓住这些东西的核心源泉，是因为它真正把组织活力作为一个公司的绝对核心，通过各方面的把握，从文化，从它的开放分享，从它的引进，改变，自我批评，带来理想的结果。对每个企业和人力资源从业者都有相应的借鉴意义。

我们来看一个相对负面的案例，就是组织活力方面，乐视组织活力成功，失败也是组织活力。乐视最早的策略是平台+生态。他们想做小微生意，用大平台连接消费者和需求方，提供一种生态交付模式。

整个愿景很棒，但是组织没有跟上这个战略。在这个过程中，我只是胡乱的跑着，没有看到这个问题。我们可以看到有一些缺点。第一，整体基调比较高的时候，进来的一些人，包括组织的一些架构，都不允许他把最好的注意力放在以客户为核心的价值上。

同时花了大量的钱去招人，吸引了很多人才。然而，他们没有注意到这些人的小梦想。所以最后编织乐视大梦想的时候，并没有把人放在第一位，导致整个组织的理想没有编织在一起。

所谓的协作共享也是非常有限的，每个业务平台都是相对离散的。他们业务部门之间的扯皮或者资源的冗余甚至一些内耗导致了良好的初心，但结果并不好。

这就是组织活力对一个企业有多重要。只有当组织具有这样的生命力时，这一战略才能得到支持和实现。如果你没有很好地建立一个动态的组织，你的战略和道路很可能会误入歧途。

组织活力，创造者导向

既然组织活力这么重要，如何打造组织活力？

我们认为，组织的活力应该建立在创造者的基础上。如果我们每一个公司都能营造一种以创造者为导向的氛围、文化和基调，我相信组织活力是伴随而来的副产品。

怎么做？我们有三个方向和我们认为可以做到的紧握的手。

& middot；让组织成员看到价值创造

& middot；回归人，关注人的需求和价值观

& middot；创建创建者文化

首先是要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也说过一句经典的话，一个企业的本质就是创造客户，所以就像我前面说的，moka的存在是为了帮助中国的人力资源行业前进，我们帮助每一个客户解决在推进人力资源信息化过程中的一些痛点，所以我们的存在是有意义的。

其实每个企业都是这样的。创造客户，就解决了问题，解决了客户的一些痛点，就创造了一些价值。

比如海尔是怎么做到的？如果你去见张瑞敏，在各个地方演讲，你会谈到一件事，那就是男女团结。人是企业中的人，可以是员工，可以是团队，可以是小微组织等等。只是所有的客户，这些客户的需求，他们希望海尔做的是，每一个小微组织都和他的客户的需求有着直接的联系。

首先，这是一个以客户为中心为客户创造价值的理念。同时，海尔在做组织形式的时候，做了很多小微的组织形式，让每一个员工，每一个最小的单位，都能直接面对客户的价值，传递和创造客户。同时，可以实现人与支付的统一，创造客户价值，实现客户问题解决，努力为客户创造价值。

第二种情况，海底捞这种国内现象级的餐饮行业代表，有师徒制，回归人，关注人的核心需求和价值，从而激发人的善意和潜力。

怎么做？张勇提到，只有三个核心东西，即赋权、尊严和对本质的关注。

什么样的授权？在餐饮行业，很少给一线服务员豁免权。他们已经这样做了。这是给每个最小的单位一个极大的授权和空空间。

第二是尊严。他们对待员工在吃住待遇上都比普通餐厅好。他们让每一个服务员和店长在海底捞都有一个职业提升和发展，非常注重每一个员工的成长和自我价值的实现。他们给了这些人足够的尊严。

第三点叫注重本质。每个店铺的考核只有两点，没有任何财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。有了华为，客户满意无非是以客户为中心，员工努力无非是争取成功。

同时，他们通过师徒制唤起整个组织的利他主义，不断培养学徒和孙子的店铺。他们的收入只有他们当店长的那家店的0.4%佣金，但是学徒店的3.1%佣金。学徒店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟当了店长之后，也考虑到我要为师傅赚钱，这样人与人之间的好感会大大激发，一个家庭可以有5到12个人。这样的导师制度极大地唤醒了这个组织的利他主义。每个店长和师傅都愿意多培养几个徒弟，然后每个徒弟都愿意更好的工作，回馈师傅。

同时，他们也有办法激发每个人的潜能，通过计件经营来管理整个店铺。之前的固定方式，一个服务员看了三桌，领固定工资。后来，他们按件数做每一个服务动作，比如为这个客户解决一个投诉，或者为这个客户点一顿饭，细分每个动作，按件数做这个工作。本来一个人看三桌，三个人看十桌。工作量没有差别，但是每个员工的积极性都有了很大的提高，每个人都会对每一件工作的细节都非常用心。

所以可以看到海底捞的运行机制。如前所述，运营是上层建筑，包括师徒制的觉醒利他和管理理念，关注每个人的价值需求和创造。如果注意这种方式，企业会做好自己的组织活力。

另一种方式是创造一种创作者文化。

放一张我2013年的照片，这是我当时在脸书上的黑客马拉松。他们鼓励黑客文化，在美国找了一些有黑客文化的人，熬了24个小时，写了个程序，最后我们团队拿了北美第一，一个人发了个谷歌手机。如果你有所察觉，这家国际巨头科技公司所倡导的一种创作者文化，叫做动得快，打破东西，你不怕破坏什么。Facebook网站经常出问题，他们不怕说我的程序员上线了什么的导致了一些bug和停机。但是他鼓励什么呢？越快越好。

后来我回国创业，把这个方法介绍给自己的公司。我们还继续做涡轮周和黑客马拉松，我也鼓励我自己公司的每个人。我们可以看到人力资源可以创造和创新什么。能否用知识图谱解决人力资源简历的选择？能否用一些ai技术来赋能企业快速招人？我们鼓励每一位员工去创造和发展，甚至给生产环境和客户带来一些想法。我认为创造一种创造者文化可以极大地激发组织活力。

这是我分享的帮助激发组织活力的三种方式，利用创作者的文化，关注每个人的价值和需求，让每个人直接创造价值，创造顾客，就像海尔前面说的那样。

我刚才讲了这么多方法，最后我想降一点，就是方媛能为你做些什么，帮助你做好组织活力？也是我们的利他之心。

我先分享一个案例。美国一家叫谷歌的公司提出了通过招聘来用人以激发组织活力的概念。首先，对招聘的投入会是对一个企业最好的投入。招错人后的培训和轮岗，会对组织消耗很大。Google每年都会收到200多万份简历，而且会有非常严格的筛选流程。能入职的只有5000人，录取率只有0.25%，大概是美国最难进的地方。

首先，人才的概念是激发一个动态的组织，被招的人叫聪明有创造力。他们对这个人有非常严格的定义，不是说他们在专业领域非常非常强，而是他们希望有第一性思维的能力，不断学习，不局限于自己的工作岗位。2013年我采访Google的时候，他问我，如果给你一个情感api，你能做出什么样的产品？他问的问题都很开放。看你怎么想，他们很在意自学习能力和迭代能力。他们想招这样的人，大家都很灵活，大家都很有活力，招聘后更容易组织。

这样的人很难招。他是怎么做到的？只要扩大他们的漏斗。他们让每个人做内部推动，推荐你喜欢的人一起工作。有句话叫人力资源招不到好工程师。hr可能知道一个好的hr长什么样，但是它不知道一个好的工程老师长什么样。工程师招工程师，产品经理招产品经理。他们鼓励专业领域的人做内部推送和员工推荐，从而实现全员招聘。

扩大漏斗后怎么筛选？他们有一个非常好的面试者培训系统。在Google，不是每个人都可以直接当面试官，每个面试官的面试记录都会被企业记录下来。面试那么多人，人到底准不准，哪些面试问题能筛选出人才，哪些不能？包括他们的数据，有7轮、8轮、9轮和6轮谷歌招聘面试。后来通过数据发现，经过6轮面试，每轮面试都无法提高自己的招聘效率，所以面试定在6轮。

他们对面试官有严格的培训制度，帮助他们做好漏斗筛选，有科学的决策机制。他们有一个招聘委员会，这是谷歌创始人最引以为豪的。他说他抄袭斯坦福大学的方式用在了企业运营上，他觉得是它在开拓和改革人力资源。斯坦福有一个学生委员会，会看这个学生有什么天赋和志向，有什么潜力。Google也是用同样的方法，第一轮面试问什么问题，第二轮面试问什么问题，三轮面试官看到他的柔软和技巧& hellip& hellip每个人都会从不同的方面看了之后做出更好的决定，最终选出这些能够给自己的组织带来活力的人才。

因此，谷歌通过他们在招聘方面的投资，做好了通过招聘激活组织的工作。谈完Google是怎么做的，方媛能为你做些什么？

我们相信，像谷歌这样帮助企业招聘，是我们能给国内企业带来的。我们做了这样一个全流程的招聘管理系统，我们相信构建一个更高效的招聘机器，真的可以带动你的企业，吸引有活力的人，激发你的组织活力。

此外，数据是数字产品对任何业务场景的重要贡献。数据可以帮助我们像Google面试官一样还原整个招聘过程和面试站点，从数据分析的角度追溯整个招聘过程，帮助提高招聘效率。

比如今年我看了我的数据。我面试了400多人，面试反馈准确率在70%左右。我也能看到那三成错的原因。在这样的情况下，会有一个自我迭代，自我成长。在座的Hr同学也可以把数据拉出来，帮助业务部门照镜子。这些业务部门都觉得自己懂业务，懂组织，懂人。你们都是不懂业务的人力资源人员。你不正确的判断人，他就知道自己哪里做的不够。

包括存放的独特人才库，这里的每个人也都有一个很大的简历库。当你挖掘这些简历资源的时候，比你在市场上发布工作，等待简历的时候要快得多。这就是我们如何帮助这里的所有企业建立一个像谷歌一样的招聘机器，从而激发你的组织活力。

我们还看到了什么？我们看到了人力资源数字化的趋势和发展。

首先我们来看几个案例。

我们发现我们公司最年轻的一线经理是在1998年。年轻人做事要即时反馈。如果你想知道这件事做得好不好，你的物质激励是次要的。第一个是更多的价值认同和反馈。更灵活的绩效评估系统可以帮助您管理年轻的员工。

阿里自己会在会后直接反馈，也就是会后，你认为哪些同学擅长开会，哪些同学不善发言，哪些同学不善开会，实时反馈。

与此同时，我们应该使更加动态的目标透明化和管理化。每个人的目标之间都有联系，知道企业的首席执行官正忙于这些事情。当然，我认为是在一个透明的区间，一个透明的战略方向。在每个人的目标都联系一致之后，企业的效率就会提升得更高，因为你给了它更多的信息。他在做决定的时候，更知道别人怎么想，往哪个目标推，整个组织的向量和向量和方向就会更加一致。

其次，我们看到美国的信用评级公司fico。如果员工已经入职，入职一周后会发问卷。本周工作愉快吗？遇到问题会给谁打电话？你觉得你入职一周想向谁学习？入职一个月后再问，三个月后再问。传统的人力资源面试和面对面面试都很低，很难触及到每一个细胞，每一个点。使用信息化后，你可以看到每个员工的状态和行为，帮助你诊断哪个组织有不同的品味和气味。包括问卷，谁对你帮助最大，谁是你的榜样，你可以看到组织之间的脉络，哪个对组织影响最大，哪个就是这个小团队的kp。当它的高管在做调整的时候，他们可以更清楚地看到组织，而不是询问它，或者我们可以一个接一个地谈论它。如果你有更多的数据和信息，你会做出更好的决定。更加注重企业敬业度和员工地位的制度也是一种趋势。

整体而言，刚才提到的更加透明的激励政策、持续反馈和激励包括绩效管理和分析系统、员工满意度调查、健康生活福利工具等。谁最近看病，或者请假太多，病假太多，关注每一个员工，就像前面说的，以人为本，关注最小的单位。只有关注这些最小的单元，才能通过组织实现企业发展，才能跨越一个又一个趋势。

以上是我们看到的一些人力资源信息化的趋势，也是我们以后会全力以赴带你去的未来和方向，也是我们希望方媛带给你的东西。我们希望将来能与您一起在中国创建更多有活力的组织！