[科技资讯] 变现猫CEO陈高维：如何成为CEO信任的产品经理？

1月12 -13日，大家举办的运营成长发布会·，是产品经理和腾讯讲堂；在上海站，“实现猫”的创始人兼首席执行官陈高伟应邀作为嘉宾演讲者出席了会议，并与观众分享了如何成为一名受首席执行官信任的产品经理。反响很热烈。

以下内容按发言内容组织:

大家好，我是陈高伟，实现猫的首席执行官。今天我想分享的是《如何做一个被ceo信任的产品经理》，主要分为以下四个部分:

首先，项目经理赢得首席执行官信任的重要性

二、项目管理的产品思维框架

第三，首席执行官的产品思维框架

第四，从下午3点到凌晨3点

我们常说产品经理是miniceo。但并不是所有的产品经理都能达到这个水平。不是因为他们的专业性不高，而是因为他们的工作方法不对。

我恰好做过这两个角色:我有一个完整的上市公司产品经理、产品总监、产品副总的成长路径，作为公司的创始人，我招聘了很多产品经理，培训调整了很多产品经理。所以我对这两个角色的工作方法和配合有一些个人体会。

就我而言，两者的主要区别在于产品思维框架，大家对产品经理的思维框架都比较熟悉，所以后面我会重点介绍ceo的产品思维框架。

我们公司有一个新员工培训，我通常会讲课介绍公司的创业过程、使命愿景和价值观。我要强调一点:你必须通过你在这家公司的专业能力和成绩赢得领导的信任。这种信任很重要。如果你没有感受到这种信任，你的工作状态会很糟糕。

我们经常谈到公司的组织建设。能看到的不重要，看不到的最重要。信任属于后者。如果没有天生的信任，那就自己去建立。

首先，项目经理赢得首席执行官信任的重要性

具体来说，赢得信任有什么用？

只有赢得信任，才能有足够的信息。领导不会也不敢和不靠谱的人分享一些重要的规划和不确定的信息。对于一个产品经理来说，没有足够的信息是做不出好产品的，也不能和领导、CEO讨论很多困惑、想法、问题。

只有被信任了，才能获得足够的授权和资源。没有信任的时候，很多人会和你核对。你为什么这么做？你干嘛这样？但一旦你被信任，这就是首席执行官所说的。可以节省很多精力去做事，避免很多内耗。

信任有味道，整个团队都能闻到，所以会有很多正面影响。首席执行官的信任意味着强大的影响力，因此更容易协调技术和运营等各个部门。相反，当你不被完全信任的时候，你就要花费大量的精力去说服别人。

职业也很重要，是信任的基础。但是很多产品经理把很多精力放在专业和技术上，却忽略了信任的重要性。

我认为首席执行官对pm的信任主要来自这三个方面:

首先是你的专业能力。没有专业能力，没必要谈信任。今天分享的重点不是和大家讨论如何打造产品经理的职业能力，这里不展开。

其次是你的价值观。每个公司都有自己的价值观，每个公司在不同的阶段对自己的产品经理有不同的要求。早期创业公司可能希望自己的产品经理具备创业精神、牺牲精神、奉献精神、号召力和战斗力。所以你可能有很强的专业能力，但是你的性格不一定适合这个阶段。

不同的公司有不同的企业文化。企业文化是公司的基因，产品经理必须学会。如果你不适应企业文化，你很难赢得信任。

我想重点讲的第三个方面是，你能否和你的领导以同样的频率互动。我们平日聊天，所谓的get达不到我的点，本质上是因为没有同频。

不能共享同一个频率会造成很多问题。结合我两个角色的职业生涯，这些问题很常见，我有两种心理。那么如何解决问题呢？我觉得不能同频的关键在于双方产品思维框架的不同。

二、项目管理的产品思维框架

我们先来看看产品经理的产品思维框架。

产品经理工作时，经常会遇到命题作文。ceo或者公司说我要做一个产品，你负责。

那么问题来了:这个时候产品经理不知道这个命题构成的原因，不知道他为什么要做这个产品。大多数情况下，产品经理没有问的意识，不了解项目建立的心理过程。这样会导致读数不准确。

这是首席执行官的问题。无论你是首席执行官还是产品总监，当你向下面的人解释一个产品任务时，你应该同步很多甚至所有的信息给他。如果你只提供片面的信息，他就很难做好。这是一个双向问题，提问者和提问者一定要沟通好。

成熟的产品经理会有自己的思维框架，收到命题后开始准备。需要一步一步的拆解，才能把一个命题做成一个可执行的产品，一个让技术清晰的需求文档。

通常产品经理会先思考这个产品的使用场景；想了想现场，明白了要做这样的事，要解决这样的问题；然后还要思考怎么赚钱，商业模式。

这些问题一定要理解。不懂就不行。比如是广告现金还是会员费？还是说这个业务是公共业务，不赚钱吸引流量是我的基础。以后我会在这个公共事业的基础上建立一个母公司，母公司赚钱。

产品经理还应该考虑产品中的角色，并明确定义角色。定义好角色之后，就要面试角色，了解各种问题。

准备工作快结束了。我们开始工作吧。先画产品流程，不同场景有各种流程，然后检查；；开始做功能，基于这些流程有什么功能，这些功能是如何分配给这些角色的；功能规划之后，产品经理要考虑用户体验。

在这个过程中，产品经理要避免专注于自己的想法，多看看别人做什么，多玩软件，深入研究各种类型的head应用，学习别人的优点，知道如何一个轮子一个轮子地少造轮子。制造轮子往往效率低下，而且失败。

接下来，我们开始考虑产品获取、保留和实现的关键点。首席执行官打算在这个产品上花多少钱？是要用力还是要裂变？用什么方式保存？实现方法是什么？等等。

以上是我认为大多数产品经理的思维框架。这样有什么好处？可以让一个产品变得可用、好用，但会局限于微观，因为命题作文的要求是实现它，所以产品经理要考虑很多细节。

同时，这又会引出一个问题:一旦更多的细节被关注，宏观层面的考虑就少了。所以很多产品在做的时候都是功能性的，只实现了一个功能，产品没有灵魂。这种产品耗费大量资源，最后用户不买，或者市场不买，无法给公司带来价值。因为你把自己局限在细节上，你对用户、市场、趋势的感知就变弱了。

你局限于命题作文的范围。你不会选择范围之外的很多选项。因为你不知道首席执行官为什么在这里陷害你，你能在外面做吗？假设ceo天生就是产品，他已经把宏观层面考虑清楚了，你只是配合他去执行，这是没有问题的。但如果不是这样，那么问题就大了:你觉得ceo想得很清楚，你只需要在这个范围内玩；实际上，首席执行官没有想清楚。有可能是我们努力了很久，最后走错了方向。

第三，首席执行官的产品思维框架

让我们来看看首席执行官的产品思维框架。企业家和产品经理的思维框架不同。产品经理更关心使用水平，ceo更关心我想做什么，有价值，有前途。

1.产品建立

首席执行官会这样想:如果要建立一个产品，它必须是他仔细考虑的结果。起源通常有三种可能性:

首席执行官或公司根据以前的经验发现了趋势和机会；

基于公司的战略需求，服务于公司的战略，我可能也想做一个产品；

源自首席执行官和公司资源，我可以做别人做不到的事情。因为我有很多资源，别人没有。

这是项目启动的三个代表性来源。

接下来，首席执行官将考虑解决什么问题。这种需要是真实存在的，还是只是自鸣得意？首席执行官可能会做一些研究。但我的风格和想法是:研究是浪费时间，不一定能提供准确的信息，所以不做研究。

我会用MVP(Simplified and available Product)来测试用户的需求，用最少的成本和最可行的方式来测试产品的可行性。如果用户不要，我再改。如果我两三次都不想要，那就放弃吧。我觉得这个方法更直接有效。因为我不能完全相信我的研究方法和研究成果，如果我想要一个非常好的研究方法，我的团队可能没有能力，时间也不允许。

接下来，首席执行官可能会考虑市场空室。这件事的天花板在哪里？你能做多大？你能达到我的初心吗？也了解竞争情况，这个市场是蓝海还是红海？蓝海该怎么办，红海该怎么办？Ceo要意识到自己的优势，不是什么都能做。

还有就是预算和预期。我想知道我准备投入多少资金、人力、资源，期望达到什么样的效果。

此外，首席执行官还将考虑此事的终止条件，这是首席执行官不会向您披露的信息。首席执行官还会为你保留哪些信息？比如他犹豫要不要判断这件事；比如说，当这个项目的市场有限的时候，空的房间他心里很清楚，但是他不会太直白的告诉你，因为这会伤害你的积极性。

企业家需要保持一种充满激情的状态，这样兄弟们才能安心的和他一起工作。所以有时候他需要把这件事打包，把70分打成99分，以此来吸引人才，验证过程中的可能性和地位。产品经理可能不知道所有这些保留信息。

2.给予灵魂

Ceo需要考虑如何给产品赋予灵魂。什么是产品灵魂？

首先要对某些用户潜在的普遍需求有深刻的洞察。因为你不能满足所有的需求，所以定位要尽量清晰，不能大而广；

其次，以更好的方式和体验满足用户的需求。更好是关键词，你要创新，要差异化；

最后，这种满足感由于某种原因很难模仿、替代、超越。这是你的门槛，也是你在立项的时候应该思考的事情。门槛可以是你的规模优势，你跑得比别人快，别人追上太难；可能是某项技术你掌握了，别人没有；可能是社会关系。你把它卡在这里了。迁移成本太高。

如果首席执行官没有考虑清楚这些问题，这个产品很可能会在生产过程中突然死亡。

所以ceo其实很难，毕竟找机会不容易。很多公司有钱有势，但就是找不到第二条增长曲线。有时候需要一点运气。所以我觉得能做出优秀产品的CEO或者产品经理都有一定的艺术天赋，我称之为灵感。

3.产品策略

什么是战略？总之，该做什么不该做什么，无论是公司战略还是产品战略。

如何制定策略？首先要明确产品的定位，能给它一个使命。这是我们知道什么该做什么不该做的时候，我该不该收费？该向谁收费？该不该打广告？& hellip& hellip慢慢的，有了一个想法。然后根据这个决定你的发展规划。

4.组织保障

Ceo也要想一想，实现这个目标需要什么样的人才。如果你是产品总监，你需要和你的首席执行官核实一下。这个东西有多大，我们需要什么样的人，涉及的成本会相差很大。不然招错人了。

5.资本计划

首席执行官们经常思考但产品经理们却不会思考的最后一个问题:资本。有的公司有钱，会有自己的投资预算计划。有的有盈利预期，有的是短期无盈利预期的战略投资。如果首席执行官没有明确的投资计划，就很难把握他的产品的节奏和策略。

6.产品过程管理

成本管理、效率管理和收益管理是首席执行官在产品管理过程中更关注的三个方面。这一点体现在他和你举行的所有会议上。

什么是成本管理？例如，ceo说产品经理的效率太慢，技术要求的输入是空.产品经理的工作要超前，你的节奏跟不上。其实这背后的本质问题是成本效益控制不好。所以如果你不明白首席执行官的意思，你会觉得你最近很忙，加班，你有很多工作要做，要协调很多事情。

但这毫无意义，因为首席执行官不是在和你讨论一个话题。他说的是成本效益，你说的是工作的饱和度。所以你应该说，现在产品和技术的比例确实不是很合理。如果你能给我添加一个产品，我可以给你运行的技术。

首席执行官可能会接受你的建议并解决问题。所以对他抱怨太多也没用。你必须明白他在说什么。

就运营成本而言，事实上，在首席执行官对大多数运营的要求背后，初衷是提高运营商的工作效率和控制成本。所以你应该说，ceo，我更重要。为什么更重要？因为这个东西比那个东西更能节省成本，所以我决定下一版优先考虑这个东西。首席执行官听后非常聪明。你是为公司着想，你是一个值得我信任的产品经理。

差不多就是这种感觉。有时候说几句话，但是大家表达的意思不在一个频道，会很不愉快。

争取客户的成本是一样的，这是产品经理要考虑的，因为争取客户是整个公司最大的成本。所以你必须想很多办法让首席执行官认为你是可靠的，你真的有成本意识。许多产品经理不这样做，所以当事情结束时，问首席执行官:首席执行官，开始推动，首席执行官，你预算多少，等等。首席执行官很痛苦，不知道如何表达。也许我终于拿到了两百万。你说我去广点通推能烧几天吗？首席执行官不想和你谈这个话题。你们不在一个频道，你很难赢得他的信任。

其次，效率管理。其实成本和效率是有关系的。除了内部运营效率，还有转换效率，这是成长黑客的核心话题。

最后是收益管理，不同的公司对于不同阶段的商业化有不同的考虑。比如为了抢占市场，可以进行战略亏损。

首席执行官有他的商业化计划和节奏，但他的想法不一定正确。作为一个专业的产品经理，要思考问题的本质。如果首席执行官说我们最近没有精力商业化，让我们休息一下。这时候你要意识到，创业公司赚钱活下去最重要。如果你有不同意见，就给他。

比如有一家叫Cash Cat的公司，有丰富的现金解决方案，比如广告、小说、知识支付、趣味游戏，可以帮你赚钱，不用花精力。Html5插件都是提供给你的。不需要运营商，不需要开发投资，每天有几千或者几万的收入。这样不好吗？

听完之后，首席执行官会非常高兴。他会认为你是站在公司的角度思考问题，你有创业思维，而不仅仅是站在自己的专业角度。如果你和他站在同一个角度，同一个渠道去思考，会更容易打动他，改变他的想法。

第四，从下午3点到凌晨3点

怎么从pm换成miniceo？今天不讨论专业问题，今天讨论工作方法。听完我之前说的，大家就明白了，产品经理和CEO的思维模式还是有很大差别的。那就要先解决不同频率的问题——理解是合作的唯一途径。

首席执行官应该理解产品经理，因为产品经理应该把这件事放在首位，他只能考虑细节。你要求他想太多策略，这是不合理的期望。但如果你有这个期待，也要告诉他，把这个期待表达清楚，避免不必要的失望。

同时，产品经理应该和首席执行官有不同的想法。因为首席执行官压力很大，尤其是在资本的寒冬，有这么多人等着领工资，所以有时候他的表情不够细腻，没有考虑到别人的感受，你要理解。人长期处于这种高压状态，他会变得坚硬、挺直，说话也不难听。产品经理需要理解他，体谅他。其实他很孤独，因为球队对他了解太少。有了这些认识，就能更好的合作。

在理解了背后的逻辑之后，产品经理需要做这些事情。

首先，你应该主动获取信息，因为首席执行官很忙。得不到的时候，就要提出问题，营造各种正式和非正式的场景，来获取自己应该得到的信息。没有这些信息，就做不出好产品。Ceo一定会和你分享的。

其次，当你发现首席执行官对产品的策略不清晰、不坚定时，你应该主动与首席执行官讨论，了解他的逻辑和潜在的思维，相互沟通、讨论和创造，否则很容易发生对抗和负面情绪。

此外，主动给出反馈，因为首席执行官有很多事情要做，产品只是其中之一。你应该主动给出反馈，知道首席执行官最关心什么。如战略、灵魂、成本、效率、实现。Ceo一定很受欢迎。

最后主动请求授权。不要等首席执行官给你授权。首席执行官似乎不信任你。你要主动。想要事业成功，必须有授权。没有士兵和炮弹是打不起来的。但前提是你要做好以上工作，不要一上来就要这个要那个，会让ceo觉得不靠谱。

所以，很多事情自然就来了。你有专业素养，做好行政层面的工作，把基础的事情做好，然后获取信息，和他讨论策略，讨论公司未来的发展，然后把他最关心的问题反馈给他。这个时候你找他授权，他会不给你吗？

他会很开心，觉得你有责任，因为权力的背后是责任。

最后，给产品经理们传递一个信息:你要站在ceo的角度去全局思考产品，注重成本、效率、效益，不断优化方案，打造有灵魂的产品。如果你在这样的状态下战斗，如果首席执行官不信任你，你能信任谁？

谢谢大家，希望在座的各位都有一个美好的未来！